Frankenthal 
Luftfahrt-Manager: Auswirkung der Pandemie schlimmer als alle früheren Krisen
Der Lufthansa hat zwischenzeitlich eine echte Bruchlandung gedroht. Was unterscheidet die aktuelle Corona-Krise von anderen Ereignissen der letzten 30 Jahre?
Ihre Auswirkungen sind für die Branche allgemein und die Lufthansa speziell viel schlimmer als die aller Krisen, die ich während meiner Laufbahn im Unternehmen erlebt habe. Und ich dachte tatsächlich, ich hätte schon alles gesehen. Ich kam kurz nach dem ersten Golfkrieg 1991 zur Lufthansa. Damals waren über Nacht auf einen Schlag 20 bis 30 Prozent des Umsatzes weg. Dann kam 9/11. Ich kann mich noch erinnern, dass wir an diesem Tag im Büro des damaligen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Weber saßen und im Fernsehen sahen, wie die Türme des World Trade Centers einstürzten. Kurz danach folgte die Doppelkrise 2003 mit dem Sars-Virus und dem Golfkrieg II. Der Zusammenbruch von Lehmann Brothers und die Folgen am Finanzmarkt stutzten die Lufthansa Cargo, wo ich zu der Zeit Finanzvorstand war, von drei auf zwei Milliarden Euro Umsatz zurück. Es gab tatsächlich auch im Jahre 2004 nach Sars schon Pandemieszenarien der Investmentbank Morgan Stanley, die von einem kompletten Zusammenbruch des öffentlichen Lebens ausgegangen sind. Das habe ich immer für unmöglich gehalten. Bis vor ein paar Wochen.
Durch die Medien schwebte zuletzt die irre Zahl, Lufthansa häufe pro Stunde eine Million Euro Verlust an. Ist diese Größenordnung Ihrer Einschätzung nach realistisch?
Absolut. Infolge von Corona und der damit verbundenen weltweiten Reisewarnung ist innerhalb kürzester Zeit die Nachfrage fast vollständig weggebrochen. Dass einem Unternehmen sein Betätigungsfeld im Grunde entzogen wird, das ist neu gewesen. Unfassbar.
Das Rettungspaket für die Lufthansa ist wohl in trockenen Tüchern, der Aufsichtsrat hatte vergangenen Mittwoch das Neun-Milliarden-Paket der Bundesregierung erst einmal abgelehnt. Wie stehen Sie dazu, dass die Airline zum Teil wieder verstaatlicht werden könnte?
Eins vorweg: Es war ein großer Tag in der Unternehmensgeschichte, als am 13. Oktober 1997 die letzten Aktien des Bundes verkauft wurden und damit die Vollprivatisierung abgeschlossen war. Damals bekam jeder Mitarbeiter einen Kugelschreiber, in den dieses Datum eingraviert war. Ich habe meinen immer noch. Trotzdem ist es unter den aktuellen Gegebenheiten alternativlos, dass der Staat die Lufthansa stützt. Und ich finde das auch völlig richtig. Wir reden hier von einer kritischen Infrastruktur, die wir nach dieser Krise dringend wieder brauchen. Frankfurt ist nicht zuletzt wegen des Lufthansa-Netzes dieser bedeutende Finanzplatz mit der Europäischen Zentralbank beispielsweise. Man sollte diesen Effekt nicht unterschätzen.
Ist es möglich, ein Unternehmen wie Ihren langjährigen Arbeitgeber finanziell und organisatorisch auf so einen Sturzflug vorzubereiten?
Natürlich verfügt die Lufthansa – wie jedes anständig geführte Unternehmen – über ein Risikomanagement, das die verschiedensten Gefahren für unser Geschäft in Form sogenannter Risk-Maps im Blick hat. Wenn dann eins der Risiken eintritt, ist man vorbereitet und der dafür erarbeitete Reaktionsplan wird umgesetzt. Zu den dort abgebildeten Top-Risiken zählte insbesondere nach Sars 2003 immer schon auch eine Pandemie. Ziel der Betrachtungen war da allerdings immer, dass wir unsere Produktionsfähigkeit aufrechterhalten – sprich: wir weiter fliegen können.
Selbst wenn sie dürften: Würden die Leute derzeit denn überhaupt gerne Geschäfts- oder Urlaubsreisen per Flugzeug unternehmen?
Gute Frage. Ich spüre zurzeit noch viel Zurückhaltung. 2003 auf dem Höhepunkt der Sars-Pandemie erinnere ich mich an einen Flug nach Hongkong. Da saßen vier Leute in einer Boeing 747 – und die hatte damals rund 400 Plätze. Wahrscheinlich dauert es schon seine Zeit. Die Hoffnung bei Lufthansa ist nach meinen Informationen, dass im zweiten Halbjahr der Betrieb sukzessive wieder hochgefahren werden kann, wenn Reiserestriktionen zurückgenommen werden. Ich glaube auch, dass viele Menschen sich wünschen, bald wieder fliegen zu können. Dass allerdings mengen- und umsatzmäßig der Vor-Corona-Status erreicht wird, damit ist erst ab 2023 und den Folgejahren zu rechnen – immer vorausgesetzt, das Virus ist global unter Kontrolle.
Eins hat die Corona-Pandemie ja offenbar gezeigt: Statt mancher Businesstrips um die halbe Welt tut es auch mal eine Videokonferenz …
Die Krise wird in dieser Hinsicht gewiss etwas verändern. Aber sind wir mal ehrlich: Die Diskussionsqualität solcher Videocalls ist manchmal unterirdisch. Ich vertraue darauf, dass es in der Natur des Menschen liegt, sich für wichtige Gespräche und Verhandlungen auch persönlich treffen zu wollen. Das gibt mir die Hoffnung, dass sich unser Geschäft wieder berappelt. Möglicherweise ist die Zusammensetzung der Passagiere eine andere – mehr Urlauber und weniger Manager. Allerdings war es auch schon vor Corona so, dass man nicht wegen geringer Anlässe in den Flieger gestiegen ist.
Wann saßen Sie selbst zuletzt im Flugzeug und mit welchem Gefühl?
Ich bin vor ein paar Wochen mit einem der wenigen Linienflüge nach Berlin gereist und in Tegel gelandet. Sowohl in Frankfurt als auch in Berlin war am Flughafen natürlich nichts los. Es war gespenstisch.
Mir fehlt – offen gestanden – die Phantasie, wie Fliegen vor allem in der sogenannten Holzklasse funktionieren soll, wenn man an Abstands- und Hygieneregeln denkt.
Sie können logischerweise nicht einfach jeden zweiten Sitz freihalten. Das wäre total unwirtschaftlich, oder die Tickets wären nicht mehr bezahlbar. Ein Flugzeug kostet je nach Typ einen deutlichen dreistelligen Millionenbetrag. Daher sind die Quadratmeter, die an Bord zur Verfügung stehen, mit die teuersten in der Wirtschaftswelt. Aber natürlich kann man Hygieneregeln wie die Maskentragepflicht einhalten. Und die Filter der Lüftungsanlagen an Bord eines Flugzeuges entsprechen dem Standard für Filter eines klinischen Operationssaals.
Flugtickets sind, seit Anbieter wie Ryanair den Markt aufmischen, sehr viel billiger, diese Reiseart ist irgendwie demokratischer geworden. Wird Fliegen als Folge von Corona wieder exklusiver?
Das glaube ich nicht. Die Low-Coster sind ja immer noch da. Richtig ist: Die Luftfahrtindustrie war immer ein Wachstumsmarkt. Die Faustregel lautete ungefähr: Das Passagieraufkommen wächst Jahr für Jahr doppelt so stark wie das Bruttosozialprodukt. Aber dieser Wachstumsmarkt ist hart umkämpft und insbesondere seit dem Eintritt der Billigkonkurrenz von Preisverfall bei den Tickets gekennzeichnet. Man muss es sich immer vor Augen führen: Da fliegt jemand von Frankfurt-Hahn nach London, und das Taxi vom Airport in die Innenstadt von London ist teurer als der Flug. Das ist verrückt. Aber der Wettbewerb ist brutal und zum Teil auch unfair.
Warum?
Die Lufthansa hat ganz andere Voraussetzungen und ein anderes Umfeld als viele Mitbewerber. Sie hat als sogenannte Legacy-Airline immer noch das Erbe als ehemaliges Staatsunternehmen mit im Gepäck. Das Unternehmen bietet 138.000 Menschen Arbeit. Das sind gut bezahlte Jobs, im Branchenvergleich weltweit mit die bestbezahlten. Gleichzeitig müssen wir mit Unternehmen konkurrieren, die Mitarbeiter zu Dumpinglöhnen und in prekären Arbeitsverhältnissen beschäftigen. Trotzdem sind wir erfolgreich gewesen – auch weil wir immer wieder unsere Kosten unter die Lupe genommen haben. Mit Kosten, sage ich Studenten in meinen Gastvorlesungen immer, ist es wie beim Rasen im Garten: Man muss immer mal wieder drüber. Natürlich muss ein Unternehmen wie die Lufthansa auch profitabel sein. Und das ist im Wettbewerb mit den Airlines vom Golf extrem schwer und zum Teil höchst unfair. Vorstandschef Carsten Spohr hat einmal gesagt, dass es die Lufthansa mit jedem Unternehmen als Wettbewerber aufnehmen könne, nicht aber mit Staaten. Am Golf gibt es Wettbewerber, die praktisch keine Steuern zahlen, kaum Flughafengebühren und Arbeitsplätze ohne Altersversorgung und soziale Absicherung anbieten – alles mit dem Ziel, sich auf das Nach-Öl-Zeitalter vorzubereiten.
Sie kennen den aktuellen Vorstandschef Carsten Spohr seit Ihrer Anfangszeit bei Lufthansa. Gelingt ihm die Rettung vor einer drohenden Insolvenz?
Ich habe lange Jahre direkt mit Carsten Spohr zusammengearbeitet und bin überzeugt, dass mit ihm wirklich der Beste an der Spitze steht. Was er kann, hat er schon oft bewiesen. Und er musste seit der Übernahme der CEO-Position schon einige schwierige Situationen meistern.
Interview: Jörg Schmihing
Zur Person: Roland Busch
Roland Busch – Jahrgang 1963 – kennt die Lufthansa so gut wie wahrscheinlich nur wenige andere: Der promovierte Betriebswirt hat bei der Fluglinie selbst und bei deren Töchtern im Spitzenmanagement gearbeitet – zuletzt bis 2018 als Generalbevollmächtigter Finanzen. Davor war der mit seiner Familie in Frankenthal lebende Busch unter anderem Finanzvorstand (CFO) der Schweizer Fluglinie Swiss und der Frachttochter Lufthansa Cargo, wo er zusätzlich fürs Personal verantwortlich zeichnete. Seit seinem Ausstieg aus dem operativen Geschäft vor knapp zwei Jahren nimmt Busch eine Reihe von Aufsichtsratsmandaten wahr: beispielsweise bei der zur Lufthansa Gruppe gehörenden Delvag Versicherungs-AG.
