Unternehmen Warum die BASF zweigeteilt wird

Für einen Großteil des Geschäfts hat der Vorstand des Ludwigshafener Chemiekonzerns neue Marschrichtungen vorgegeben. Dafür werden auch „andere Besitzstrukturen“ angepeilt.

Es wird wohl noch längere Zeit dauern, bis erkennbar wird, wohin die Reise letztlich geht. Klar ist dagegen schon jetzt: Die neue Strategie des Ludwigshafener Chemiekonzerns stellt die BASF-Welt auf den Kopf. Bislang verstand sich das Unternehmen als ein geschäftlich breit aufgestellter, aber integrierter Konzern. Das ist vorbei. Die neue Betrachtungsweise scheidet die BASF nun in zwei Welten: Kerngeschäfte (core businesses) auf der einen und eigenständige Geschäfte (standalone businesses) auf der anderen. Alleine die Wortwahl zeigt: Das eine sind Geschäfte, die das Unternehmen ausmachen. Das andere: passt nicht mehr so ganz.

Die alleinstehenden Geschäfte jedenfalls, so sieht es die aktuell Strategie des Ludwigshafener Chemiekonzerns vor, schlagen nun ihre ganz eigenen Wege ein. Für sie hat der BASF-Vorstand eine andere „Marschrichtung“ definiert. Und dabei geht es keineswegs um Kleinkram: Auf diese Bereiche entfielen zuletzt 38 Prozent oder gut 26 Milliarden Euro des gesamten Konzernumsatzes. Der Schritt greift also tief ins Geschäft ein. Bei der Präsentation der neuen Strategie „Winning Ways“ Ende September des vergangenen Jahres sagte BASF-Chef Markus Kamieth dann auch, die BASF stehe an einem „Wendepunkt“.

„Zentrale Stärke“

In den Kerngeschäften können seinen Erläuterungen zufolge die Stärken der BASF-Verbundstandorte mit ihrer hochintegrierten Produktion ausgespielt werden. Dort verfüge die BASF über lange Wertschöpfungsketten. Die Kerngeschäfte seien die Treiber für Innovation und Nachhaltigkeit. Zu den core businesses zählt die BASF vier von sechs ihrer Segmente: Chemicals (Chemikalien), Materials (Grundprodukte und Kunststoffe), Industrial Solutions (Industrielösungen) und Nutrition & Care (Ernährung und Pflege). Darauf entfallen gut 39 Milliarden Euro oder 57 Prozent des Umsatzes 2023. Sie seien die „zentrale Stärke“ der BASF und blickten in eine sehr attraktive Zukunft, sagte Kamieth: Die „führenden Marktpositionen in unseren Kerngeschäften werden wir durch organisches Wachstum und disziplinierte, wertsteigernde Akquisitionen stärken.“

Die übrigen Geschäfte sollen zunehmend eigenständig handeln. Sie seien zwar sehr erfolgreich und sehr wettbewerbsfähig, nähmen führende Marktpositionen ein, unterschieden sich aber von den Kerngeschäften vor allem dadurch, dass sie auf ganz bestimmte Industriezweige ausgerichtet seien. Und in ihren jeweiligen Märkten konkurrierten sie mit „pure-play“ Unternehmen, die sich – anders als die BASF – nur auf ein Geschäftsgebiet konzentrierten. Deshalb, so Kamieth, würden sie von den Kapitalmärkten auch ganz anders betrachtet als die Kerngeschäfte. Der Vorstand habe für die eigenständigen Geschäfte eine andere „Marschrichtung“ bestimmt, so der BASF-Chef weiter.

„Unterbewertete“ Geschäfte

Für die alleinstehenden Geschäfte hat der Chemiekonzern jeweils verschiedene Vorstellungen, wohin für sie die Reise geht. Das Segment Agrarchemie (Agricultural Solutions) soll bis 2027 vollständig auf eigenen Füßen stehen und darauf vorbereitet sein, einen Minderheitenanteil an die Börse zu bringen. Für die drei Divisionen im Segment Oberflächentechnologie (Surface Technologies) prüft die BASF bei Batteriematerialien eine Zusammenarbeit mit anderen; bei der bereits vollständig ausgegliederten Division Katalyse und Edelmetalle (Environmental Catalyst and Metal Solutions, ECMS) sei die BASF offen für „wertsteigernde Transaktionen“. Bei Lacken (Coatings) sucht die BASF nach strategischen Optionen der Wertsteigerung, was auch „andere Besitzstrukturen“ sein könnten. Hier sei der Abtrennungsprozess, wie er für Agricultural Solutions vorgesehen sei, bereits nahezu abgeschlossen. In Zukunft, so erläuterte Kamieth im September, werde es hier zwei eigenständige Divisionen geben: ECMS und Batteriematerialien. Coatings wird dabei nicht erwähnt.

Anhand von Lacken und dem Agrargeschäft verdeutlichte der BASF-Chef noch einmal, worum es bei den eigenständigen Geschäften geht: Auch diese beiden Geschäfte gehörten in ihren jeweiligen Märkten zu den führenden Unternehmen der Welt. Aber: Verglichen mit der Bewertung ihrer Konkurrenten an den Kapitalmärkten seien beide unterbewertet, weil sie Teil der BASF seien. Für beide Geschäfte könne „ein Premiumwert“ erzielt werden, wenn die BASF sie „in Bezug auf die Eigentumsverhältnisse anders betrachtet“.

BASF-Chef Kamieth betont, es gehe nicht darum, die standalone businesses „loszuwerden“ oder damit Geld zu verdienen, sondern „einzig und allein darum, Werte zu schaffen“ für das Unternehmen und seine Aktionäre. Die BASF sei zu nichts gezwungen, denn alle diese Geschäfte liefen gut.

Gerade einmal neun Monate bevor der BASF-Vorstand seine neue Strategie vorstellte, zeichnete sich bereits eine Entwicklung in diese Richtung ab. Doch unter Kamieths Vorgänger Martin Brudermüller war noch ein ganz anderer Zungenschlag zu hören. Ende Dezember 2023 hatte die BASF angekündigt, die beiden Geschäftsbereiche Agrarchemie und Batteriematerialien aus der Stammgesellschaft BASF SE herauszutrennen und in eigenständige Gesellschaften zu überführen. Auch Coatings war dabei.

„Komplett falsch“

Nach Konzernangaben sollten die Bereiche damit ihre Geschäfte differenzierter „hin zu höherer Profitabilität“ steuern können. Und so ihre spezifischen Geschäftsprozesse besser anpassen. Battery Materials, Agricultural Solutions und Coatings, das sich schon in einer eigenständigen Gesellschaft befinde, seien nicht so tief in den Verbund integriert und erhielten deshalb mehr Raum, um den Bedürfnissen ihrer spezifischen Kundenindustrien gerecht zu werden.

Die Gewerkschaft IG BCE hatte das damals als eine „Ausgliederung“ bezeichnet, die für Unruhe unter Tausenden betroffenen BASF-Mitarbeitern sorge. Das wiederum versetzte den damaligen BASF-Chef Brudermüller nahezu in Rage und rief in einer Pressekonferenz seinen entschiedenen Widerspruch hervor. Das Wort Ausgliederung sei komplett falsch, sagte er damals. Die Bereiche sollten nicht verkauft werden, die betroffenen Mitarbeiter würden weiter für die BASF arbeiten. Und: „Sie verlassen nicht die BASF-Gruppe“, sagte Brudermüller, sie blieben „ganz fest integriert“.

Ein Dreivierteljahr später klang das in der Präsentation der neuen Strategie anders. Statt um „ganz fest integriert“ und „nicht verkauft“ geht es jetzt darum, Eigentumsverhältnisse „anders“ zu betrachten, um einen Premiumwert zu erzielen, Anteile an der Börse zu verkaufen und „andere Besitzstrukturen “ anzusteuern.

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