Interview (2) 
BASF-Chef Kamieth: „Wir lassen uns nicht unter Zeitdruck setzen“
Die neue Strategie der BASF heißt Winning Ways. Dazu gehört auch, dass Sie die Division Coatings verkaufen wollen, also das Geschäft mit Lacken, Anstrichmitteln und anderen Oberflächenlösungen. Angeblich für 6 Milliarden Euro. Wollen Sie das in diesem Jahr noch unter Dach und Fach bringen?
Wir prüfen für jedes unserer Standalone-Geschäfte Möglichkeiten, seinen Wert herauszustellen. Standalone-Geschäfte, das sind die Geschäfte, die wenig mit dem Kerngeschäft Chemie und wenig mit Wertschöpfungsketten des Verbunds zu tun haben. Für Coatings schauen wir: Wird dieses Geschäft durch ein Joint Venture oder einen Verkauf am Kapitalmarkt deutlich höher bewertet als jetzt, als Teil der BASF? Hier haben wir mögliche Interessenten angesprochen, damit sie dieses Geschäft für sich bewerten können. Das heißt, der Beweis einer sehr viel höheren Bewertung steht noch aus. Wir werden uns da auch nicht unter Zeitdruck setzen lassen. Uns geht es nicht darum, ein Geschäft per se zu verkaufen. Uns geht es um die Wertfreisetzung, die mit diesem potenziellen Verkauf entsteht.
Aber Wertfreisetzung heißt doch Verkaufserlös.
Ja genau. Aber das muss eben zu einem bestimmten Wert auch gelingen. Die Zahlen, die da kolportiert werden, kommentieren wir nicht. Aber Sie können sicher sein, dass wir einen Wert für das Coatings-Geschäft im Kopf haben, und nur wenn dieser tatsächlich erzielt werden kann, dann würden wir den Schritt auch gehen. Wenn nicht, dann behalten wir das Geschäft. Wir sind nicht gezwungen zu verkaufen.
Eine ähnliche Strategie sehen Sie für Agricultural Solutions vor, das Agrarchemiegeschäft der BASF. Es soll abgetrennt werden und zunächst teilweise an die Börse kommen. Da geht es auch um Verkaufserlös. Was heißt das eigentlich für den Standort Limburgerhof? Wird das dann die Zentrale der künftigen AG?
Jetzt stellen Sie schon sehr detaillierte Fragen. Eins nach dem anderen. Wir haben uns entschieden, diesen Schritt der größeren Eigenständigkeit von Agricultural Solutions zu gehen. Denn es ist aus unserer Sicht offensichtlich, dass dieses Geschäft wenig Synergien hat mit unserem Kerngeschäft, also den Core Businesses der BASF. Es wird innerhalb des BASF-Portfolios eben nicht in der Höhe bewertet wie es als eigenständiges, innovations-, wachstumsstarkes und profitables Unternehmen, das im Agricultural-Markt aktiv ist, bewertet werden würde. Aufgrund der Größe und anderer Rahmenbedingungen würde sich in diesem Fall ein Verkauf deutlich schwieriger gestalten. Deshalb haben wir uns entschieden, den Weg über ein Listing als eigenständiges Unternehmen an der Börse zu gehen. Dafür ist es notwendig, dass wir Agricultural Solutions mehr Beinfreiheit geben und ein Stück weit aus den BASF-Strukturen herausnehmen, sonst können sie das nicht machen. Das fängt bei Gesellschaften an und geht bis zu IT-Systemen. Und in dieser Phase sind wir im Moment auch gut unterwegs. Die ersten Gesellschaften stehen schon auf eigenen Füßen, aber der Prozess wird noch bis 2027 dauern. Wie genau diese Eigenständigkeit von Agricultural Solutions dann aussehen wird und was sich bei einem potenziellen Börsengang tatsächlich ändert, das ist noch Zukunftsmusik und wird derzeit erarbeitet.
Was macht die BASF eigentlich mit dem Geld aus einem Verkauf von Coatings und dem Börsengang von Agricultural Solutions? Wird es da eine Sonderdividende für die Aktionäre geben?
Mit der Präsentation der neuen Strategie im September 2024 haben wir klar gesagt: Hauptziel ist es, die Kerngeschäfte, unsere Core Businesses, weiter zu stärken. Das heißt, wir wollen Mittel, die wir potenziell durch Devestitionen einnehmen, weiterhin in unser Kerngeschäft investieren, vor allem dort, wo Märkte wachsen. 80 Prozent des globalen Chemiewachstums wird in sieben asiatischen Ländern stattfinden. Wir haben schon Ideen, wie wir weiterhin in neue Anlagen und in Wachstum investieren.
Gibt es da auch die Idee eines weiteren Verbundstandorts in Asien?
Aktuell ist das kein Thema. Wir wollen nach den hohen Investitionen der vergangenen Jahre die gestiegene Verschuldungsrate der BASF ein Stück weit zurückführen. Und schließlich sollen mögliche Rückflüsse aus Devestitionen unseren Investoren zugutekommen. Mit der neuen Ausschüttungspolitik, die Dividenden und Aktienrückkäufe umfasst, können wir flexibel reagieren.
Die neue Strategie bedeutet bei der Dividende zunächst einen Schnitt. Zuvor war eine hohe Dividendenrendite ein Argument für den Kauf der BASF-Aktie. Die fällt jetzt deutlich geringer aus. Wie nehmen das die Aktionäre auf?
Die geringere Dividende verbunden mit einem späteren Aktienrückkauf geben dem Unternehmen zeitliche Flexibilität. Wir berücksichtigen dabei, dass wir derzeit sehr viel investieren. Das haben unsere Investoren positiv aufgenommen. Und mit einer Dividende von 2,25 Euro bieten wir immer noch eine sehr anspruchsvolle Rendite von mehr als 5 Prozent. Das ist im Vergleich immer noch sehr, sehr gut. Wir halten das für eine angemessene Ausschüttungspolitik.
Die jüngste Hauptversammlung haben Sie versuchsweise virtuell durchgeführt. Das hat dazu geführt, dass im Vergleich zum physischen Treffen ein Jahr zuvor Tausende Aktionäre weniger teilgenommen haben. Findet das nächste Aktionärstreffen jetzt wieder physisch statt?
Die virtuelle Hauptversammlung am 2. Mai hat so funktioniert, wie wir uns das vorgestellt haben. Es gab keine technischen Probleme, es haben immer noch Tausende teilgenommen.
Aber Tausende Anteilseigner sind ferngeblieben.
Es haben weniger Aktionäre teilgenommen als im Vorjahr. Aber es war ein etwas größerer Anteil des Grundkapitals bei der Abstimmung vertreten. Wir haben bewiesen, dass wir eine virtuelle Hauptversammlung durchführen können, die technisch funktioniert, die einen guten, sinnvollen Austausch mit den Aktionären ermöglicht und weniger kostet. Sie hat die Vorteile gezeigt, die wir uns versprochen haben. Es war auch ein neues Format, das kaum vergleichbar ist mit dem Format während Corona, das wenig interaktiv war.
Das klingt eher nach virtueller Hauptversammlung nächstes Jahr.
Moment. Wir hören schon zu und wir vernehmen auch den Wunsch nach einer Hauptversammlung in Präsenz. Wir wissen jetzt, dass wir sowohl eine gute virtuelle als auch eine gute physische Hauptversammlung durchführen können. In den kommenden Monaten werden wir kommunizieren, wie wir das in den nächsten Jahren machen wollen. Für uns funktionieren beide Formate, und beide haben aus meiner Sicht ihre Berechtigung.
Viele Unwägbarkeiten weltweit machen das Geschäft für die BASF nicht gerade leicht. Wo bleibt da eigentlich die grüne Transformation? Kommt die jetzt unter die Räder? Steht die BASF noch zu dem Ziel, bis 2050 den CO
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-Ausstoß auf netto null zu senken?
Ja, dazu stehen wir. Ich glaube auch nicht, dass die grüne Transformation unter die Räder kommt. Ich bin der festen Überzeugung, dass der Weg hin zu einer deutlich CO
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-reduzierten Industrie, hin zu Kreislaufwirtschaft unumkehrbar ist. Das wird in manchen Regionen schneller kommen als in anderen. Und es wird in manchen Industrien sehr viel schneller kommen als in anderen.
Wir sind in den vergangenen fünf Jahre gesellschaftlich durch einen gewissen Lernprozess gegangen. Die vorherrschende Einstellung in der Politik, aber hier und da auch in Unternehmen, war: Man muss sich nur ambitionierte Ziele setzen, dann wird das schon irgendwie passieren. Mittlerweile haben alle gemerkt, dass eine grüne Transformation im großen Stil mit hohen Investitionen, vielen Risiken, und zum Teil auch mit ganz anderen Kosten verbunden ist. Und dass man mit Fehlinvestitionen, falschen Anreizen oder durch Regulierung die grüne Transformation eher aufhält, als sie ermöglicht. Da findet ein Umdenken statt. Schauen Sie sich etwa die Entwicklung bei der Europäischen Kommission an. Ich sage es jetzt mal etwas überspitzt: Von der Position: „Green Deal – komme, was da wolle“ hin zu einem ausbalancierten Weg, die grüne Transformation hinzubekommen, auf Basis einer wettbewerbsfähigen Industrie in Europa. Das ist ein Weg, den man jetzt auch in vielen Bereichen der Gesellschaft sieht.
Auch wir sagen in der neuen Strategie, dass wir einen Weg gehen wollen, der diese grüne Transformation ermöglicht, aber synchron mit unseren Märkten und unseren Kunden. Es nützt uns nichts, wenn BASF dabei fünf Jahre schneller ist als alle ihre Kunden. Dann haben wir Investitionen getätigt, die sich am Ende nicht auszahlen und unsere Wirtschafts- oder Finanzkraft belasten würden. Wir müssen uns mit den Industrien, Regionen und Märkten bewegen, in denen wir tätig sind. Und dafür haben wir eine anpassungsfähige und nicht zu riskante Strategie, um unsere anspruchsvollen Klimaziele zu erreichen. Dabei kommt uns der BASF-Verbund sehr zugute mit seiner hohen Integration von Wertschöpfungsketten. Das können wir als BASF noch mal besonders ausspielen.
Der größte Verbund steht in Ludwigshafen. Wieso sagen Sie eigentlich nicht mehr, wie viele Beschäftigte die BASF am Standort Ludwigshafen hat?
Das sagen wir.
Sie nennen nur noch einmal im Jahr die Beschäftigung für die BASF SE. Die Beschäftigung am Standort Ludwigshafen ist aber deutlich höher.
Das ist die Zahl, die wir jährlich in unserem Bericht ausweisen. Die SE ist unsere definierte Rechtsform, alles darüber hinaus ist konstruiert und auch etwas schwammig.
Jahrzehntelang gab es vierteljährlich die genaue Zahl der Beschäftigten im Stammwerk und in Summe am Standort Ludwigshafen mit seinen weiteren Konzerngesellschaften über die BASF SE hinaus. Das wurde Anfang dieses Jahres eingestellt mit der Begründung, es sei transparenter und klarer mit den Angaben zur BASF SE einmal im Jahr.
Das hat dazu geführt, dass übers Jahr verschiedene Zahlen in den Medien berichtet wurden, was oft auch für Verwirrung gesorgt hat. Erklären Sie mal jemandem in Hamburg oder Berlin den Unterschied zwischen einer BASF SE und einem Standort Ludwigshafen. Das waren zwei verschiedene Zahlen pro Vierteljahr, macht acht Zahlen pro Jahr. Wir werden auch weiterhin transparent Mitarbeiterzahlen kommunizieren und machen das für jede Gesellschaft einmal im Jahr. Das ist, glaube ich, ein vernünftiger Rhythmus. Außerdem wollen wir unsere Prozesse schlanker machen und versuchen, Sonderaufwand wie diesen zu minimieren.
Wie leicht fällt es Ihnen eigentlich abzuschalten? Und wie schalten Sie ab?
Ich kann eigentlich ganz gut abschalten. Wobei dieses Bild, komplett abzuschalten, für mich nicht stimmig ist. Ich würde es eher ein Hoch- und Runterfahren von Aufmerksamkeit nennen. Zu einem vernünftigen, ausgeglichenen Leben gehört, dass man sich auf die Sachen fokussiert, die gerade vor einem liegen. Wenn ich auf einer privaten Veranstaltung bin, dann bin ich präsent. Dazu muss ich nicht die BASF gedanklich komplett abschalten. Was ich da höre oder sehe, bringe ich manchmal auch in den Kontext: Was heißt das denn eigentlich für die BASF? Ich bin auch gerne in der Natur, verbringe viel Zeit draußen, die ich nutze, über Dinge nachzudenken. Das lädt meine Batterien auch immer sehr gut auf. Ich muss keine besonderen Techniken anwenden, wenn man mich nach einer stressigen Zeit ein bisschen mit mir alleine lässt, dann genügt mir das völlig.